By Cornelia Euringer

Die Fähigkeit zu marktorientierter Produktentwicklung wird immer stärker zu einem Schlüsselproblem für viele Unternehmen. Früher wurde die Produktentwicklung in der Industrie nicht selten stark von den jeweiligen technischen Ideen und Möglichkeiten geprägt. In einem Marktwettbewerb entscheidet aber letztlich der Kunde mit seinen spe­ zifischen Problemen und Anforderungen darüber, ob Produktentwicklungen sich letztlich durchsetzen können. Daher ist Produktentwicklung immer weniger eine exklusive Problematik von industrieller Forschung, Entwicklung und Konstruktion, sondern ein Thema, das die gesamte organization über alle Funktionen hinweg herausfordern muß. Am Anfang steht hier natürlich die Überwindung der Schnittstelle zwischen Forschung und Entwicklung auf der einen sowie advertising and marketing und Vertrieb auf der anderen Seite. Gelingt es, diese wichtige Schnittstelle zu durchdringen, so werden die Informationen des Marktes bezüglich qualitativer Aspekte, bezüglich zeitlicher Anforderungen sowie nicht zuletzt bezüglich Preise und Kosten so in die Entwicklungsarbeit eingeschleust, daß sich neben F&E auch andere Funktionen (insbesondere Fertigung und Einkauf) darauf einstellen können.

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31 Die Projektorganisation trägt dabei mit ihrer prozessualen und inhaltlichen Ausrichtung der singulären und komplexen Aufgabenstruktur des Produktentwicklungsprozesses Rechnung. 33 Innovationsprozesse stellen den Organisator vor ein Dilemma. Einerseits sind weitgehende Strukturierung und Regelung sinnvoll, um Zeit- oder Qualitätsziele zu erreichen. Andererseits fordern innovative Problemstellungen Freiraum für Kreativität, die wiederum von zu starren Strukturen behindert würde. 36 In der Literatur existiert eine Vielzahl von Begriffen für teamorientierte Strukturen, die sich 30 Vgl.

142 ff. 56 Vgl. B. /Mühlemeyer, P. (Information, 1990), S. N. (Interfaces, 1990), S. lGerpott, H. (Schnittstelle, 1991), S. 1048 ff. oder De Pay, D. (Determinanten, 1990), S. 131 ff. 57 Vgl. B. L. (Interface, 1985), S. 12 ff. N. (Interfaces, 1990), S. 87 ff. 58 Vgl. lMühlemeyer, P. (Information, 1990), S. 759 ff. 19 ben solle. 59 Etwas verhaltener äußert sich das F&E-Personal in der Studie von Dunn/Harnden (1975), das zwar einen größeren Einfluß des Marketing in allen Bereichen fordert, aber insgesamt für eine Gleichstellung der beiden Funktionen plädiert.

Zusätzliche Ausschüsse, Gremien) bewerkstelligt wird (vgl. 4). o Koordinatoren ~ Gremien/AusschUsse Leiter Produktentwicklung Leiter Leiter Vertrieb Marktforschung Projekt A Projekt B Projekt C Abb. 4: Modell der überlappenden Gruppen nach Likert Quelle: Likert, R. (Patterns, 1961) S. 105. Zusätzlich zu diesen umfassenden Strukturen werden in der Literatur weitere organisatorische Konstrukte und Rollen vorgeschlagen, die den horizontalen und vertikalen Informationsfluß in der Produktentwicklung erleichtern sollen: • 41 42 43 Technologische Gatekeeper fungieren als Kommunikationsschlüsselfiguren in der F&E-Organisation.

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